深圳市人力资源管理协会

欢迎访问深圳市人力资源管理协会官方网站.

全国服务热线:

座机:0755-8205 7929

手机:135 3076 7101

首页 >> 协会动态 >>协会动态 >> 【精彩回顾】深圳市人力资源管理现状调研报告发布(全文)
详细内容

【精彩回顾】深圳市人力资源管理现状调研报告发布(全文)

2020年深圳人力资源管理现状调研报告发布.jpg

今年是深圳市人力资源管理协会第三届人力资源创新与变革论坛,深圳市人力资源管理现状年度调研是第一届,从今年开始争取每年持续做下去,所以,在这里我要特别对深圳市人力资源管理协会的支持表示感谢。


这次调研报告是北京师范大学心理学部有许晓勇博士领导的“人因管理与领导力实验室”和深圳市人力资源管理协会合作完成。正是在两个单位的共同努力下,才有了今天的这个发布。

今天的报告,我主要从三个方面来给大家分享一些我们的洞察和发现。
一、项目与参调人背景:


1、参调的人数:总共有5772人参与了这次调研,参与调研的企业分布在20个行业,制造业参与人最多,占27%比例,其次是交通运输业、仓储和批发零售这三个行业。整体来看,行业的分布能较好地反映深圳市整体的企业人力资源发展的状况。 

2、参调企业规模调研表中,我们把参与调研的企业规模7个档次,50个人以下以及3000人以上,从上面的图表,我们可以看出这次这7个档次中参调人员的分布是非常均匀,各个规模的公司都有比较好的代表性,这个数据还是比较有代表性的,我们知道,在做360度调研中,抽样样本的代表性是非常重要的一个因素。

3、参调企业的属性:参调人所在的企业属性主要是以民企为主,占了这次总共调研的65%的比例,央企和国企、外企分别占了15.8%5.8%的比例,其它的主要是在教育和事业机关、学校,包括政府人员,整体来说这次样本具有比较好的代表性,这次参调企业70%是非上市公司,30%上市公司,上市公司的管理相对公开透明规范,因此对于大家后续用这个报告里面的结果做以参考、作为对标还是起到比较好的效果。

4、参调人的职能和职级:我们把参调人的职能和职级分成四个部分,分别是


职能的区分:
1、人力资源领导:HRVPHRD
2、人力资源从业者:人力资源经理、人力资源主管、人力资源专员
3、业务领导:企业分管业务的副总,业务经理
4、其他员工:其它业务人员或其它岗位的人员
职级的区分:
1、公司高管
2、中层经理
3、班组长/主管
4、基层员工
本次调研是了解整个深圳市人力资源从业人员的现状,整体来说这个调研结果的数据还是有比较好的,具有代表性,参加调研的人员比例是:
1、人力资源领导HR VPHRD16.8%,总共有972
2、人力资源从业者:1675
这次参调人员的代表性还是不错的,比较好地反应我们人力资源管理从业者的现状。
 
二、深圳市人力资源管理现状:分别阐述深圳市人力资源从业者和深圳市人力资源管理的现状,调研从四个维度进行分析:主观成就感、主观幸福感、敬业度,HR职业选择意愿。




(一)主观成就感和主观幸福感
本次调研设计了一些题目,主要是调查深圳人力资源管理从业者和其它岗位的员工的主观成就感和主观幸福感分别是怎样的?
1、主观成就感:
在以上的四类人员中,
业务领导认为自己职涯成功的比例相对高一点,占了34.7%
人力资源领导占了28.1%,
其他员工和人力资源从业者相对低
从这些数据来看,有一个显著的规律,我们可以看到领导者对自己的成功的评价是显著得高过的人力资源从业者,所以,我们在座的各位,都努力的向更高的职位上攀升。
同时,我们也会看到在人力资源从业者和其它员工当中,特别是人力资源从业者有将近占了26%都认为自己到目前为止职业生涯并不成功,这反映了人力资源管理这个职能,或者说人力资源从业者对这个职业的爱和恨之间的交加;
2、主观幸福感:
主观幸福感更多的是反映一个人的生活,刚才时勘老师给大家介绍了EAP,EAP最重要的目标就是让人变得更加幸福,我们看到各个职级的人的主观幸福感相对主观成就感来说,差别没有那么明显,不过,领导者的幸福感的比例更高,但是他们四个职级之间的差距,并不是那么明显。
从主观幸福感和主观成就感这二个调研结果中我们看到,无论是做什么工作,我们一生追求的是有两个非常重要的方面,第一个是我们的事业,另一个是整个人生的幸福,如果这两个做好了,我相信你在工作中的状态会非常好,大家可以对比一下我们自己的结果,这是我们对比参与这次调查的有效的5772份数据得出来的结果。 

(二)敬业度和HR职业选择意愿:
1敬业度:这次调研采用的敬业度模型,是我自己开发的,主要是从工业和组织心理学的背景去讨论的,包括ABC的模型,简单理解就叫认知或思想敬业、情感敬业、行动敬业。
ABC敬业度调研模型是目前市场上敬业度调研中有效的调查模型,我本人是中国市场上最早一批从事敬业度调查的人,2007我担任全球最好的专业从事敬业度调研的ISR公司的中国区负责人,积累了丰富的敬业数据库和实践经验,这个模型是我结合组织管理心理学原理和企业经营管理实践来设计的,评估企业员工的整体敬业度水平。
从回收的有效数据分析,调研结果发现:
业务领导:77
人力资源领导62分,这个分数在这4类调查的人群当中敬业度的得分是相对偏低的,和我的数据库相比,62分相对来说是偏低的,我们的敬业标准是65分。特别说明一下,这里敬业度的分数直接呈现了整数,没有保留小数点,目的是为了更加简洁明了。
同时我们看到人力资源无论是一般的员工还是人力资源领导者,在不敬业类别的得分当中,都分别占将近20%的比例,可以看到人力资源这个职位,其实是有待更加激发他们内在的工作投入度和积极性,说明HR在敬业度方面还可以提升。
我自己在企业里分管过人力资源和战略运营工作,从这个工作当中我会发现人力资源的状况,待会我讲到这个模型的时候就会发现,其实很多问题不是来自于人力资源这个职位的本身,而是公司经营管理当中业务的清晰性,因为人力资源的问题最终要回到业务上去。
人力资源的敬业度上,人力资源从业者和业务人员相比,人力资源从业者的敬业度得分相对偏低。当然有一点是要说明的,我们都知道人力资源从业者,对于这样的调查,经历多也看得多,另外人力资源从业者往往对于工作是持谨慎的态度,尤其是这种调查类工作,在选择答案的时候会相对偏保守或偏更加苛刻,这也有可能是一个因素。
2、HR职业选择意愿:
在关于HR职业选择意愿方面,总体表现还是不错的,对于不在人力资源岗位的员工,我们给的问题是如果有机会转岗到人力资源岗位,你是否愿意我们会看到,现在非从事人力资源岗位的人员,如果从业务转到人力资源,他们会愿意转到人力资源岗位。我当时看到这个数据还是感到非常惊讶,因为在现实当中我们会看到很多同事都不愿意或说不希望从事人力资源管理工作,但事实上我们会看到其他业务同事或其它职能的同事,对人力资源职业的选择,还是比较高的,有53.9%56.2%,一般员工和业务领导都选择了如果有机会考虑转到人力资源管理岗位;
另外从事人力资源的同事都达到了将近75%,也就是有3/4的人愿意一直从事人力资源工作,所以,我们会发现一个很有趣的现象,大家对人力资源这个职业,还是非常的向往,或者说是愿意考虑选择,尤其是眼下没有从事人力资源职业的同仁。
在敬业度得分上,前面的主观成就感、主观幸福感中,人力资源的同事都相对业务和其他的领导来说是相对偏低的,这就是给企业揭露出了一个现象,当然这次我们的调研结果是一个大体的现象,具体到某一家企业,如果出现这样现象的话,对于这家企业的高管或者企业的主管领导,可能对人力资源的这个问题要做详细分析,看看背后到底是什么原因?这是目前深圳市参与这次调查的员工整体反映出来的4个方面的情况:敬业度,HR职业选择意愿、主观成就感和主观幸福感,我们基本上有了一个画像。



(三)薪酬调研意见和岗位调整意见
1、薪酬调研意见:在薪酬调整上,有绝大多数HR都希望薪酬上涨,我更关心的是,为什么会有将近10%左右的HR选择在薪酬上保持现状,还有一部分比例的HR希望减薪,我自己从事了10年的员工意见调查、组织调研,这样的数据还是非常不多的,从这里,到底反映出什么样的问题,这是目前我们没法从数据上反映,我们只能看到这样的现象。
现象背后的原因,需要后期我们进行更多的探究,尤其是深入到每一家企业,我们就会知道每一家企业的管理都看起来问题是一样,但背后的原因是千差万别的。
岗位调整意见:在岗位调整上我们也会发现,相对来说,希望升职加责的同事占大的比例,还是有很大一部分HR对于自己目前的岗位保持了很高的进取,愿意继续从事自己的岗位;
当然也有很多同事反映出在压力上或者工作的负荷较大,这个比例,在红色的表示出来,他们希望能够自己能够减一些责任,甚至是愿意降一些职位。
2、岗位调整意见:在岗位调整意见这个问题上,人力资源领导占了将近4.6%的比值,提出希望能换一个岗位,这是目前我们在做整个员工调查,就是这些人员处于什么样的状况,调查这个状况,我们最初的出发点是想比较一下人力资源从业人员和其他员工,他们有没有什么明显的差异。
我们得出来的这几个结果基本上能有这样的一些洞察:
第一,职位越高的领导和一般员工相比,职位越高的领导,在各个方面都表现出更积极的态度;
第二,我们也看到人力资源同仁,在敬业度上和其他员工相比,得分上偏低,实际上,就像前面的敬业度模型中,现在能够反映出来的,仅就调查的形式反映出来的更多是在认知和情感敬业上,那么具体在行动敬业上,我们虽然通过数据问题进行了测评,但在现实当中还要到具体的企业当中去做真实的洞察,基本上就是反映这些问题,在成就感和幸福感上,我们也会发现在成就感上,其他业务员工比做人力资源的员工更有成就感,但在幸福感上都没有特别显著的差异,这基本上就是我们在从力资源从业人员上发现的一些新的洞察。

(四)HRM重要性和有效性。
1HRM的重要性:在人力资源管理职能上有些什么样的洞察呢?我们会发现在人力资源管理的重要性上,几乎所有参与这次调查的同事都认为人力资源是非常重要的,我们可以看到填赞同的人达到80%以上,还有一些不确定的比例,相对来说不赞同的基本上可以忽略不计,说大家都认为人力资源管理非常重要,
2HRM的有效性:
但是在人力资源管理的有效性或者说效能上,并没有得到所有人的认同,相对来说,我们会看到领导者对人力资源的认同,相对高一点,但是整体的认同,有效的比例基本上是在5560之间
甚至领导者他们认为人力资源的有效性,赞同有效的是在高层领导当中,无论是人力资源领导还是业务领导的分差比一般的员工更大,也就是说对于领导者,一部分人认为人力资源的有效性还是OK的,明显的高于一般的员工,但是同样持不赞同,认为人力资源的效果还没有完全体现出来的领导者也是占更大的比例。
而一般的员工在这个问题上,选择不确定性的比例更高,
给我们呈现一幅什么样的画像呢?就是说,参与这次调查的同事都认为人力资源管理非常重要,但是有效性确实还有极大的提升,这个基本上反映出关于人力资源的从业人员和其他的业务同事他们目前的状况,其中在成就感 、幸福感 、敬业度等我们做了调研,同时,让他们对整个人力资源管理的这个职业有没有吸引力上,我们也给大家一个总体的参考,
同时呢,我们对人力资源管理这个职能的重要性以及人力资源管理的有效性的调查发现,大家认为很重要占80%以上,但是对于有效性上低于65%,也就是说对于人力资源的有效性上还要做更多的工作。
上面呈现的是调查结果是深圳市人力资源管理的现状,下面我们来看看上面的呈现的现象背后的原因是什么?

三、组织可持续发展力osi(HOOMS模型):




组织与人力资源管理:虽然在我们商学院或者心理学院讲的更多的是管理,但在现实的企业当中,组织管理和人力资源管理基本上成了两个不同的专业,换句话说,就是做人才管理和做组织管理是两回事。
全方位组织经营管理系统是本次调查模型,英文首字母缩写简称HOOMS模型:这是我是花了差不多10年时间、跟踪30多家大中小型企业的经营管理实践开发而成的,并基于实证研究将模型的八个要素组合建构了这个“组织可持续发展力(Organization Suistanability index,OSi)这样一个评估企业组织现状和未来发展潜力的指数。这个模型目前已经在近50企业中得到了应用,其中包括世界500强、中国500强这样的大企业,也有很多年营收5亿、10亿的中小企业,有些甚至采用这个模型建构了它自己企业内部管理职能和职级体系。
这个模型认为,企业的经营管理中要抓住5个关键的要素
1战略选择:做出正确的选择,核心就是你的企业如何定位?到底要做什么?比如,使命愿景?主营业务是什么?业务价值链是怎样的?有没有独特竞争力?是什么?等等。
2、战略执行:确定清楚战略选择,清晰使命愿景和业务模式后,就要围绕业务的整个目标去高效低成本执行,总体就是战略执行。当前很多企业实践者、专家喜欢把战略和执行分开来讲,事实上,这是硬币的两面,是互为存在,所有的执行都是围绕着战略的。离开战略的执行,就不是企业真正需要的执行,是瞎搞。
3、经营业绩:只有通过这条通道有正确的选择并且高效执行,才有可能达到经营业绩。那么经营业绩,这里包含四个主要方面,分别是员工价值、客户价值、社会价值和股东价值,并且我认为企业的价值创造应该遵循这个顺序,否则很可能因为价值创造的逻辑先后混淆而最终影响企业的长期发展。
4、领导力:在这个战略执行过程中,企业的领导力就是你企业天花板的高度。一家没有领导力,或者领导格局与文化与企业发展不匹配的,将会成为企业提升的天花板。从这个角度,领导力真的十分重要,尤其是领导格局和领导文化,目前我国领导力发展市场上,鱼龙混杂,很多连领导、领导力概念都没搞清楚的培训机构,给市场传递了很多混乱信息。
5价值观:一个企业的价值观是这家企业的底线。这里我也要特别强调,这是企业的价值观,也就是企业重视什么、在乎什么,什么行为或者结果,也就是绩效,是企业需要的,是真正对企业的可持续发展必要和充分的条件。为什么要特别强调这一点,因为过去10来年,我发现我们关于企业的价值观的概念太乱了,最需要厘清的一点就是,一谈企业价值观都上升到道德品质上去了。其实这是混淆了概念。可想而知,用这样的价值观指导企业经营管理,必然会乱象丛生。
HR如果跳出来更宏观的去看人力资源管理,其实要做的事情无非就是这些:怎么样选择好的业务,怎么样让业务高效执行,低成本执行,同时在这个过程中要用领导力打造好的企业经营管理的环境和价值观的保障,最后这才能得到好的业绩,这个就叫做全方位的组织经营管理的模型,即HOOMs模型。




 HOOMs模型再详细的拆解就会有一个这样模型得出来的,总共的8个维度或者说8个要素。根据过去10年来,30多家企业长期追踪的实证研究形成的算法,整体形成OSi这个衡量组织可持续发展力的指数,里边包含了业务方向、商业模式、独特竞争力等,这些要素都属于业务范围的东西。

在整个执行的过程中,也是经常我们说的人力资源6大模块,现在流行有三支柱、组织发展也有各种的理论模型,但事实上,你跳开来看,在组织里边,无论你做人力资源管理还是做其他战略性管理,核心是:第一是建组、其次是找人才、搭建人才团队。
然后用科学和技术的方式去赋能,最重要的是要有环境,这个环境比如说薪酬,我认为这是一家企业的环境,在薪酬管理中最基本的原则是内部要公平、外部具有竞争性,也就是薪酬的定位。
事实上我们看到这次调查当中,有50个人的企业,5万人50万人的企业,我们会看到薪酬的差异,其实就是塑造了这家企业的环境,我在深圳华润集团工作过5年,我自己家也住在深圳,在深圳,经常也会看到不同的中小企业里,薪酬就是一个环境,其次绩效考核也是一个环境,其实最终都是为了塑造这个环境,最近这几年流行的一句话说离开了平台人力资源同事也是很难的,我们会看到什么样的人才能进到我们头部的深圳企业,比如说像华为、腾讯、招商银行、顺风、华润等企业,你会看到进去的人,同时又会塑造一个环境,环境是非常重要的,HOOMs模型是一个组织可持续发展的模型。




 HOOMs模型的调查数据:有这样的一些结果,发现图片上,首先我们会看到全部参评人的指数,每个企业在一次调研中会得到两个指数结果,一个OSi是指调查年度的实际组织可持续发展力指数,另一个OSi2则是预测企业在未来一年通过努力可能达到的更高水平的指数.在指数图中,就是内圈和外圈的数值,比如这里看到的全部参评人企业的整体平均值反应的OSi和OSi2分别是65.1和73.6.。这样的设计现在和将来预期指数,对于指导企业经营管理改进提升,有十分重要的价值,并且能够很好地指导实践操作,而不是纸上谈兵或者概念化的,利用OSi和OSi2指导企业经营管理改进有非常好的落地性。同时,这样的指数设计,在管理领域也是开创性的,希望以后的实践应用中给大家更多指导和交流。我相信大家一定会非常喜欢这个指数。 
 那同样的,大家可能会感兴趣的是其他不同行业的企业的可持续发展力指数得分是多少?我在这里呈现了国企、民企、外企等的差异化结果,大家可以在心里默想一下,猜猜看他们的指数大概是多少?由于时间关系我就不卖关子,我直接给大家亮出来,首先我们看到的是:

民企的指数:63.872.4 
央企和国企:66.075.2
外企的是67.2和74.6
其他的没有写上述三类的,可能包括事业单位、学校、医院等政府机构是67.8~75.7
这个就是一个指数的情况,这个总体指数的发布情况,我们会从这里来看这个指数,在深圳,我们是第1次调查,还没有更可比较的数据对标,我希望等到明年的时候,我们有对标的时候,但是和我目前的数据库里的指数相比,深圳整体企业的可持续发展指数都比较高,在我原来的数据库里超过60的都不是太多,这是本次调查我们看到的 。



刚才提到的hooms模型里包含了8个要素,分别是业务战略、领导力、价值观、经营业绩、队伍建设、科技赋能、环境建设等,从这8个要素中我们会看到得分,整体的得分大概是这样分布。
其中我们看到三个关键的要素,特别值得深圳市HR思考:
领导力得分上更低的,50分,
在科技赋能上,我们实际上是包含了三个大方面。
在环境建设上也是比较低的,环境建设具体包括哪些要求呢?我们可以看下面的结果,就是打开每一个里面包含的要素分别是什么,整体来看科技赋能、环境建设、领导力是制约深圳企业组织经营管理效率、组织可持续发展的关键要素,急需加强
 



在业务上,得分基本上差不多,在生意逻辑、协同增效、战略管理上,相对来说在生意逻辑上的得分比项目协同增效和战略管理要低,但是整体的这个得分和我数据库里的得分相比,这个分已经是比较高了。



领导力:我们看到重要的是领导文化的得分比较低,这个模型当中什么是领导文化呢?我们把领导力的领导文化称为在一家企业中权利是怎样在组织内发生影响的,那对于权力会有一个叫做权力Power6的模型
在人才测评和组织测评工作中,我曾经是中国第一位建立组织和人才测评中心的人,华润集团的测评中心就是我组建的。
权利有6种权力,大家如果学过这个都知道,比如说法定的就是:职位的权力、经济奖惩的权力、制度强制的权利、专家权威的权利、榜样学习的权利、自己本人自动自发的权利,这6种权力在企业是如何发生影响的,实际上它就是一种领导文化。
比如说我们看到很多企业经常使用惩罚或罚款,那他的经济奖惩的权力就是它的中心,那毫无疑问这种领导文化能够培育出什么样的员工?或者能够培育出什么样的组织环境?那是可想而知的,所以整体来看在领导力的得分低上,关键就是在领导文化的培育上,我们是需要下更多功夫。
 



价值观:价值观的选择、价值观的认同和价值观的管理上都做得不错,这个得分是超越了我研究的这个数据库里的得分,也超越了我之前的设想。
经营业绩:在经营业绩上,主要强调4个方面的价值:社会价值、股东价值、客户价值、员工价值,现代企业始终是强调客户价值,所有商学院还是企业老板,都强调客户价值,没错,客户价值是很重要的,但事实上HR来说,应该更多关注员工的价值,在我看来,在20年前,中国在争论说,到底是员工重要、客户重要还是股东重要?事实上我个人认为,从生意的逻辑上来看首先是员工的价值要体现出来,因为整个企业的价值创造就是通过员工来实现。
在我的观点里,我认为一家企业的员工价值如果低的话,这家企业即使暂时有经济效益,也就是股东价值和客户满意度高的话,迟早都要坍塌的,你做了再多的社会价值,如果员工价值得不到体现,这个其实是一个非常重要的因素,对于深圳的人力资源管理和深圳的企业来说,整体来说员工的价值还是OK的。




 组织建设:我们会看到整个组织结构、组织岗位、组织流程,我个人认为组织建设最重要的就是这三个东西,相对于前面讲到的h1h4,这些硬的部分组织建设其实是相对组织后面讲的h6h8,组织建设是比较硬的,比如说结构,结构里面包括法人治理的结构、管控模式、业务架构、组织架构,这些都是硬的,就像我经常在讲组织设计的时候举个例子,1间房间或1间教室如果你把你的椅子和走道摆成什么样的,正常的员工都是会按照你这个设计摆布的,也就是说你是可以通过组织设计来引导员工行为的,如果在极端的情况下,员工经常去踩桌子踏上桌子,或者是绕道走的时候,或者是抄近道的时候,这个时候你的组织就要做组织架构的调整,因为说明你整个组织里的结构是出了问题,这些都是另外一个特别重要的,现在我们都会讲到,比如说海尔的人单酬 ,在我辅导的湖南的大汉集团,也是中国民营企业500强的300多位 ,我们一直在强调一个新的管理叫做订单管理,也就是说所有的管理都管到订单上去,那最核心的就是流程,我们会发现企业里很多管理上的问题,实际上都在这个组织建设上,基本上你用我这个模型去诊断你这个组织里的组织建设得分的高低,就会发现,可能2/3的问题都会和这个要素H5是非常相关的。



 
人才队伍:主要是在人才的标准选、用、育、留上,这个在华润的人力资源管理手册里面,采用的都是这样的标准选、用、育、留,尤其在人才标准上,我们知道在整个调查中,有一个得分非常之低的就是人才标准,虽然总体看起来分数高,但是在人才标准上有一道题得分非常低,在胜任特征模型引进我国,时勘老师应该是最早一批把胜任素质模型引进到中国来的人,在素质模型这个研究领域,就是胜任素质模型和任职资格体系,应用到企业管理实践当中,可以说用得好的企业寥寥无几,大家都在推崇华为的任职资格体系和华润、腾讯的胜任素质模型,事实上,我自己在华润呆了五年,做得并不是很好,包括说华为的任职资格体系其实也是有很多问题,我们会发现人才标准是非常重要的,但现在都是从国外尤其是从美国引进的胜任素质模型,大家发现HR都很happy在胜任素质模型和胜任力方面弄得很开心,但事实上到了企业的应用中,经常不会被业务同事,包括有时候自己都不认可,所谓的领导力素质模型、胜任力模型、任职资格,都是在自娱自乐,没有真正给企业的业务经营起到很大的实践作用,最大的问题就在人才标准上我们提了很多高高在上的东西,但事实上非常不接地气,没有效果 ,这是一个很大的问题,就在队伍建设上,人才标准是非常重要的。
 



科技赋能:主要有三个方面:
第一:是不是真正专业,这个专业一方面是人力资源是不是真正专业,同时是其他职能,比如说战略管理、财务管理、营销管理、供应链管理等管理,是不是专业的人在做专业的事情。
第三:技术投入,尤其是现在,大家都在强调数字化转型,向数字化转型到目前为止是一种理念,但这个理念确实非常重要,真正做得好的数字化的企业其实是并不多的,尤其是所谓的人力资源数字化,很多时候我们其实是走在前面,早在10年前华润就在做人力资源信息化,但是信息化和数字化里面一个最大的问题就是数字化以后,其实我们的数据是变成了产品,变成了我们的资源
第三:就是行政对标里,主要包含一个是行政管理,第二是标杆管理,或者叫对标管理,这个是我认为中小企业如果做科技赋能,其他事情不做,唯一一件事情不能不做,就是对标竞争对手或者你的标杆企业,然后进行客观的实际去做前面的这些管理。




环境建设:环境建设主要包含:薪酬福利、绩效管理、办公条件、营销生态,就办公条件我们说一个最简单事,关于员工每天上下班的通勤时间在路上用一个半小时还是用两个小时,还是只用20分钟,还是办公室就在员工家楼下,光是这一点上,员工的效率就会起很大的作用。
  全球的人力资源管理,比如说像最先进的Google亚马逊,包括国内的腾讯,其实都回到了中国80年代的国企或者中国80年代的这种厂背后就是家模式,厂里面有教育、食堂、小卖部等各方面都有,中国的改革开放,尤其在90年代的企业改革后,把第二产业或者是第三产业企业的一些服务功能去除掉,变成社会化,事实上我们会看到包括美国的Google 、亚马逊这样一些企业都在开始仿佛像我们80年代90年代,在这一点上,我自己也是在新加坡国立大学任教,跟很多国外的企业和同事做交流,大家都认为中国在管理上是有自己的智慧,只是我们在做的过程当中经常会崇洋媚外。
  深圳的人力资源,是走在全国头牌的,我希望,可以用自己的模型,这也是为什么今年我会和曾晓华老师在这么急的这个情况下,做这样一次人力资源的调研,最终就是希望未来在深圳市尤其是中小企业管理中,能够有更好的更符合大家的管理需求的模型去应用,比如说办公条件里边我们经常会提到,办公远程、办公人才的驻地,这一点深圳会很清晰,到了新疆、西北就完全不一样,整个企业所在的地方环境,就决定了这家公司文化氛围,所以环境建设对于企业是非常重要的。
  整个调研的数据发现,基于HOOMs模型里面有8h,分别涉及到业务、领导力、价值观、业绩、组织、人才、科技和环境,这个模型,已经在很多企业得到了应用,我在新加坡国大商学院讲课的时候也是用这个模型,我个人认为是特别值得使用尤其是我们深圳的中小企业试用。
 




 在我们调研的时候问了一道开放性的题目:如果您的公司要在现有的基础上进行突破,你觉得应该从哪些方面着手改进?
 关于这个问题,我们之前做过一些访谈,基于访谈,我们形成了一些主要的观点,然后把这些主要的观点放在网络上做选择题,这些主要的观点归类共有13类,大整个这次调查中,我们会第一关注提及率。在您可以看到这个结果之前,您可以想象一下,如果是您来作答,您认为您在的企业如果只要改变一项的话,应该改变哪一项?最早的时候我自己在访谈的时候,很多人都提到是一把手要改变工作作风,一把手要提升领导能力,中高层要改变工作作风,这是指的管理者。
  这次调研有一个非常大的反差,我们会看到,整个结果是这样的呈现出来的,4532人次提及如果公司要在现有基础上突破,提及率最高的是要开发现有人才的潜能。
  我看到这个时候,一方面感到很惊讶,另外一方面,又感到特别欣慰,整体来说,我们仔细去思考这个问题,在企业管理中开发人才潜能,尤其是在所有的民营企业的中小企业,甚至央企国企,包括腾讯,其实都是很重要的,你只有开发现有人才潜能,才会让这家企业很好,看起来是一个简单的方式,但事实上它会涉及到企业,比如说企业文化,曾经我们经常崇拜这样企业,它的组织文化是很难建起一种大家敬业的文化或者是主人翁的文化,而是变成一个生意人的文化,在这样的企业文化中,对于职业精神或者职业感比较强、素养比较高的员工来说,任这个职就努力干,明天不任这职,有可能不会努力去干,在其位谋其政。
  如果采用内部培养人才,内部选拔人才到重要岗位上去,这样企业会形成一个非常重要的敬业文化,甚至是因为某些原因离开公司的员工都会这样。

  这就是整体的调查结果,谢谢大家,也再次感谢深圳市参与这次调查的人力资源的同仁,希望明年的时候我们有更多的机会,我会通过曾晓华老师这边在深圳市开一些现场的小范围的讨论研讨,我们共同去探讨深圳市人力资源管理的提升到底有一些什么样的方法,或者是棘手的问题在哪里。
(本文根据许晓勇博士在“深圳市人力资源管理现状调研发布会”上的讲话整理,转载请注明出处)


许晓勇博士简介:
北京师范大学心理学部教授,教授新加坡国立大学商学院客EMBA教授(客座)
先后在政府、中科院、国际咨询公司、央企、民企和国内外高校从事I/O心理学的教学科研以及OHR管理实务与咨询;为50多家大中小企业提供过咨询或直接实务操盘,为100多位企业创始人/高管提供过领导教练;自己开发的全方位组织经营管理系统(HOOMS)、领导人才评价发展工具在高校EMBA及客户企业实践中得到显著效果检验。
主修专业:工业与组织I/O心理学
实践领域:战略与管控、领导学、组织与人力资源管理




技术支持: 晨誉网络 | 管理登录